Gdańsk nauczy cię biznesu. Czyli co musi wiedzieć menedżer

Błogi nastrój, poczucie zwycięstwa, ślepa wiara we własny sukces to najlepsze prezenty jakie możemy dać konkurencji - mówi prof. Wojciech Rybowski, prezes świętującej 20. rocznicę powstania Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów

Mikołaj Chrzan: Przeglądając popularne gazety dla menedżerów z wielu lat, widzimy jak systematycznie zmieniają się mody w zarządzaniu. Raz wszyscy chcą przenosić na nasz grunt wzorce z odległej Japonii, kiedy indziej kluczem do rozwoju ma być właściwe zarządzanie wiedzą, w końcu podpowiadają: róbcie reeingineering, czyli innymi słowy, zdemolujcie swoje firmy i budujcie je od nowa. Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów obchodzi w tym roku 20-lecie istnienia. Czy wy tak samo, co rusz zmieniacie swoje programy nauczania?

Wojciech Rybowski: Zgodzę się, że mody się zmieniają. Z satysfakcją przyznaję jednak, że do tej pory trafnie potrafiliśmy ocenić, co jest tylko chwilowo modą, czymś nieistotnym, a być może nawet szkodliwym, a co prawdziwym odkryciem, wiedzą, którą warto przekazywać menedżerom. Kiedyś rzeczywiście wszyscy ekscytowali się np. reeingineeringiem. Dziś wiemy, że doprowadził szereg firm na skraj katastrofy. Okazało się, że rewolucyjne burzenie wszelkich struktur w organizacji, by budować je od nowa, w większości przypadków nie było i nie jest dobrym pomysłem. Wykształcony u nas menedżer będzie wiedział, co kryje się za tym pojęciem, ale dowie się także o ewidentnych wadach tej metody.

Niewątpliwie jednak przez te 20 lat kanon wiedzy, którą powinien posiadać menedżer, musiał się zmienić.

- Oczywiście, ale zacznę od tego, że zmieniła się sama fundacja. Fundatorami GFKM było w 1990 r. pięć podmiotów: Uniwersytet Gdański, Wojewoda Gdański, Prezydent Gdańska, Fundacja Gospodarcza i Spółdzielnia Pracy "Doradca" w Sopocie. Ich cel był prosty: stworzyć w Trójmieście szkołę biznesu, która będzie kształcić przygotowanych do działania w gospodarce rynkowej menedżerów. Dziś wiele osób wzruszy ramionami? Szkoła biznesu - przecież jest ich wiele. Wtedy jednak sytuacja była inna - brakowało wykształconych menedżerów, nie było dobrych szkół.

Ale przecież były szkoły wyższe, były wydziały zarządzania. Czy tam nie kształcono menedżerów?

- Osoba, która jest tylko teoretykiem nie ma wielkich szans, aby być dobrym nauczycielem zarządzania. Tak było kiedy fundacja powstawała, tak jest i teraz. Dlatego wszyscy zatrudniani przez nas trenerzy muszą mieć mocne podstawy teoretyczne, ale wszyscy muszą być również praktykami. Nie mogą nauczyć czegoś, co znają tylko z książek. Wielu z nich pracowało w biznesie, zajmowało się doradztwem, zdobywało doświadczenie prowadząc szkolenia z pracownikami kolejnych firm. Uczestnicy naszych szkoleń czy studiów są często krytyczni, chcą dyskutować. Mogą powiedzieć: "Ciekawy pomysł, ale w mojej firmie to się nie uda". Teoretyk mógłby tylko przytaknąć. A nasz trener może powiedzieć: "Sam to zrobiłem, opowiem ci jak, to tobie też się uda". Nie mogą też zanudzić słuchaczy. Celowo nie używamy nigdy w fundacji słowa "wykłady". Sytuacja, gdy wykładowca przychodzi, by odczytać po raz kolejny swoje notatki jest u nas nie do pomyślenia. Proszę mnie zrozumieć, to nie jest żaden atak na szkoły wyższe, sam mam tytuł profesora, pracowałem na uczelni, szkoły wyższe są strategicznymi partnerami naszej fundacji. Wskazuję tylko na istotne różnice: czym innym jest wciąż edukacja akademicka, czym innym szkolenia dla menedżerów.

Mówił pan o początkach fundacji, wśród fundatorów jest m.in. miasto Gdańsk, a słowa "fundacja" kojarzy się ze zbieraniem pieniędzy. Czy fundatorzy dalej was wspierają?

- Zachowaliśmy formę fundacji, ale nasi fundatorzy - poza samym startem w 1990 r. - nigdy nie musieli nas już finansowo wspierać. Z dumą przyznam, że - choć z dzisiejszej perspektywy były to na prawdę niewielkie kwoty - nie zmarnowaliśmy ich wkładu. Dziś jesteśmy jedną z największych firm szkoleniowych w Polsce. Podam tylko parę ilustrujących to liczb: w początkach działalności GFKM, w 1990 r. zatrudnialiśmy czterech pracowników, dziś mamy ich 35 i ponad 120 współpracowników. Zaczynaliśmy od jednego programu MBA, dziś prowadzimy ich już sześć. Na starcie fundacja organizowała rocznie raptem 70 dni szkoleniowych, dziś już ponad 2,5 tys.! W końcu pieniądze: przychody w 1991 r. wynosiły 20 tys. złotych, w tym roku będzie to ok. 18 milionów złotych. Co ważne - 5 proc. przychodów pochodzi ze szkoleń prowadzonych za granicą, m.in. w Niemczech, Holandii, Szwecji, Wielkiej Brytanii. Chciałbym dodać, że do dużych sukcesów GFKM należy organizowanie studiów MBA na bardzo konkurencyjnym rynku warszawskim. Robimy to we współpracy z Business Centre Club, a osobami wspomagającymi naszą działalność w zakresie edukacji menedżerskiej, wśród firm zrzeszonych w BCC są kanclerz Loży Gdańskiej Maciej Dobrzyniecki oraz dyrektor ds. promocji Andrzej Świderski.

Wróćmy do programów szkoleniowych. Co się zmieniło przez te 20 lat w kształceniu menedżerów?

- Wprowadziliśmy sporo nowych elementów. Obserwujemy firmy działające na całym świecie, rozmawiamy z naszymi klientami, dyskutujemy w ramach zagranicznych organizacji skupiających szkoły zarządzania. To wszystko pomaga nam wyprzedzać to, co dzieje się na rynku, wybierać do naszych programów te nowe elementy, które będą rzeczywiście przydatne naszym słuchaczom.

Przykłady?

- Proszę bardzo: jeszcze zanim w USA wybuchły największe afery związane z kreatywną księgowością, my już mieliśmy od dawna w naszych programach "etykę w biznesie". Wcześniej, kiedy wszyscy domagali się tylko "twardych szkoleń" w zakresie rachunkowości czy finansów, my zaczęliśmy namawiać firmy na szkolenia "miękkie", dotyczące przywództwa, zarządzania zespołem czy technik negocjacyjnych. Podobnie było z Total Quality Management, czyli zarządzaniem przez jakość, czy zarządzaniem projektami - dziś to kanon menedżerskiego wykształcenia, a kiedy to wprowadzaliśmy do naszych programów wiele osób wróżyło nam porażkę.

Uczycie waszych studentów, że zarządzanie i przewodzenie to nie są synonimy. Zarządzania można się nauczyć, a co z przywództwem? Czy jesteście nie tylko kuźnią menedżerów, ale i kuźnią liderów?

- To trudne pytanie. Bez wątpienia szkolenia dają nie tylko niezbędną do działania wiedzę, ale i pozwalają lepiej poznać siebie. Znam wielu menedżerów, którzy - choć wcześniej kompletnie sobie z tym nie radzili - to pracując nad sobą, potrafili stać się liderami, mają doskonałe wystąpienia publiczne, są rozpoznawalnymi twarzami swoich firm. Ale znam też osoby, które po szkoleniach doszły do innych wniosków. Pomyślały - przewodzenie grupie nie jest dla mnie, ja się lepiej sprawdzę w roli konsultanta, doradcy. I bardzo dobrze - w ten sposób najlepiej wykorzystają swój potencjał.

No dobrze - wy wprowadzacie coraz to nowe pomysły, robicie kolejne szkolenia. A jaki to wszystko ma skutek, czy polscy menedżerowie są coraz lepiej wykształceni?

- Tak, zdecydowanie są coraz lepiej wykształceni. Dla mnie jednym ze wskaźników, który to potwierdza, jest wzrost gospodarczy w naszym kraju. Chodzi o wzrost gospodarczy - dodajmy - w sytuacji, gdy cała Europa była pogrążona w kryzysie. Ta "zielona wyspa" to nie był przypadek, ale w dużej mierze efekt mądrej pracy tysięcy menedżerów zarządzających firmami w naszym kraju.

A z czym ci menedżerowie mają najczęściej problemy?

- Jednym z podstawowych problemów jest... samozadowolenie. Kiedy ze współpracownikami cieszymy się z sukcesów fundacji, mamy już zakodowane, że musimy sobie powiedzieć: okej, jest dobrze, ale to jeszcze nie koniec naszych możliwości, można to zrobić jeszcze lepiej. Błogi nastrój, poczucie zwycięstwa, ślepa wiara we własny sukces to często najlepsze prezenty jakie możemy dać naszej konkurencji.

Na co jeszcze powinni uważać nasi menedżerowie?

- Nie mogą zapominać, by wyciągać wnioski z przeszłości. Muszą pamiętać, by z jednej strony np. przyjęta przez firmę strategia nie pozostawała jedynie kolejnym zapisanym kawałkiem papieru, a z drugiej strony powinni mieć z tyłu głowy przeświadczenie, że ślepe, kurczowe trzymanie się strategii też może ich doprowadzić do podjęcia błędnej decyzji. Problemem wielu firm jest także przekonanie szefa o swojej nieomylności, Często prowadzi to do podejmowania decyzji nie na podstawie analizy, a na podstawie intuicji